Хранение в фулфилмент-центре

Всем благам цивилизации, которые нас окружают, мы обязаны разделению труда и постоянному сужению специализации, как на уровне отдельных специалистов, так и на уровне компаний. Разделение труда, разделение рисков – это основа современной экономики. Специализация – это способ, “прокачать” компетенцию и быть успешным на высококонкурентном рынке. 

Движение товара от производителя к конечному потребителю с ростом глобализации увеличило количество звеньев, однако с развитием технологий наметилась тенденция к сокращению цепочки поставок. Все чаще можно услышать о том, что развитие интернет-торговли, рано или поздно убьет “барыг-перекупщиков”.

Но давайте рассмотрим бизнес, как систему распределения рисков, где компании берут на себя риск и получают за это свою премию. Классическая схема дистрибуции: производитель – дистрибьютор/дилер – ритейлер. Каждый участник цепочки товародвижения берет на себя риск, чтобы получить за него премию. Производитель из сырья производит товар и получив свою премию в виде цены за готовый товар, отдает товар на реализацию дистрибьюторам, отдавая целиком риск непродажи товара. Дистрибьютор берет на себя этот риск и получает свою премию в виде наценки и передает этот риска оптом множеству ритейлеров. Ритейлер монетезирует этот риск наценкой на товар для конечного потребителя.

Получается эффективный предел сокращения цепочки товародвижения – это роли, связанные с уникальными компетенциями компаний: производитель-дистрибьютор/дилер-ритейлер. В схеме, конечно, может быть больше дистрибьюторов – оптовый риск может быть поделен на более мелкие кусочки, прежде чем попадет в розницу. Собственно, за счет этого и отрастает цепочка поставок до шести-семи звеньев.

Основной ресурс монетезирующий риск непродажи – это развитая компетенция в области хранения. Компетенция эффективного (много и дешево) хранения наиболее развита у дистрибьютора. Не у производителя, задача которого, как можно быстрее вытолкнуть товар на рынок. И не у ритейлера, задача которого, донести товар до конечного потребителя. В идеале ритейлер, должен выстраивать взаимодействие с дистрибьютором, основанное на частом и регулярном пополнении запасов на основе краткосрочного планирования. Такая стратегия снижает риски увеличения стоков и снижения эффективности работы оборотного капитала.

Однако, в погоне за низкой ценой или основываясь на среднесрочных планах ритейлер, случается, выкупает значительные объемы товара. Фактически при этом он берет на себя риски свойственные роли дистрибьютора, при этом этой роли не исполняя и не имея должной инфраструктуры, чтобы быть эффективным в этой роли. В результате эффективность управления рисками в компании-ритейлере стремится к нулю, а оборотный капитал начинает обрастать “жиром” нераспроданных стоков. На складе появляются товары-долгожители, которые незаметно “съедают” прибыль компании, поскольку стоимость хранения товара начинает “съедать” прибыль от его продажи, в запущенных случаях даже стоимость товара. Быть может у меня профессиональная деформация, но чаще всего я наблюдаю такую ситуацию в отечественном интернет-ритейле.

Заход на тему хранения в фулфилменте получился длинным, но без него никак.

Фулфилмент, как логистический аутсорсинг становится популярнее с каждым днем, появляются, как крупные компании, так и десятки небольших и даже крошечных. Потенциальные клиенты в попытках выбрать подрядчика, пытаются их сравнить и тут возникает ряд сложностей. Единого понимания системы ценообразования на рынке нет и, интернет-ритейлеры понимая услугу фулфилмент-операторов, как склад, обращаются к привычным критериям. Кто-то пытается сравнивать по стоимости хранения за квадратный метр, кто-то по стоимости за кубического метр или же паллетоместо.

И тут кроется страшная тайна. Хоть хранение это неотъемлимый и важный процесс фулфилмента, данная услуга не является компетенцией фулфилмент-оператора, а точнее при правильно отстроенных процессах, фулфилмент-оператор не заинтересован продавать услуги хранения.

Фулфилмент-центры, обслуживающие интернет-торговлю, используют площадь в 3 раза большую, чем дистрибуционные центры традиционной розницы, оперирующие тем же количеством товаров. И это не я посчитал, – это данные Хамида Могадам, генерального директора компании Prologis inc., крупнейшего в мире оператора промышленной недвижимости. Происходит это прежде всего из-за особенности самой интернет-торговли, которая в отличие от традиционных дистанционной каналов продажи и ритейла оперирует большим ассортиментом товаров с небольшим остатком по каждой позиции. Для эффективного процесса комплектации необходимо организовывать хранение не паллетах, а в ячейках поштучно для оперативного доступа комплектовщика.

В фулфилмент-центре может быть зона паллетного хранения, где стоимость хранения будет сравнима со складами ответственного хранения, но оперативного доступа к товарам, которые там хранятся не будет. Обычно с паллетомест осуществляется подпитка зоны комплектации.

В общем, хранить товары в фулфилмент-центре дорого. Ведь ячейки занятые низкооборачиваемым товаром снижают возможности по увеличению количества обработанных заказов, а это и есть хлеб фулфилмент-оператора. Впрочем, у этого есть и положительные стороны. Аутсорсер очень ярко подсвечивает неприемлемые риски, которые интернет-ритейлер берет на себя. В случае осуществления фулфилмент-процессов в рамках собственной инфраструктуры – эти риски часто остаются в тени, поскольку размазываются на всех операциях в целом.

Оставьте ответ

Вы можете использовать следующие теги и атрибуты: